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name: psdm
description: Apply Cliff Wang 王啟岳 博士的 PSDM 五大關鍵思考方法 (Problem Solving & Decision Making) — 狀況評估 SA、問題分析 PA、潛在問題分析 PPA、決策分析 DA、創意分析 CA — 全部以 PDCA(審問/慎思/明辨/篤行) 步驟、三層次架構 (議題層/邏輯層/結論行動層)、與 VIBE+TICOE AI 協作框架完整展開。當使用者提到下列情況時務必啟動本技能：問題分析、找真因、找原因、root cause、IS/IS NOT、魚骨圖、5 Whys、8D；做決策、選方案、買車、選工作、Must/Want；風險評估、防範、SOD、FMEA、Plan A/Plan B；狀況評估、抓大放小、優先排序、MECE、SUG、危機處理；創意分析、TRIZ、IFR、突破框架、產品創新；以及任何引用 PSDM、Kepner-Tregoe、KT、a2psdm、王啟岳 的場景。即使使用者沒明說 "用 PSDM"，只要任務本質是「狀況不明要拆解 / 結果偏差要找因 / 未來不確定要防範 / 多選項要決策 / 框架受限要創新」，就應該主動套用此技能來給出有紀律、可追蹤的系統性分析。預設輸出語言為繁體中文，搭配英文術語標籤。
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# PSDM — Problem Solving & Decision Making

PSDM 是一套整合**邏輯思維 (左腦演繹+歸納) 與創意思維 (右腦)** 的系統性關鍵思考方法，由王啟岳博士整合 Princeton PSDM 中心、Kepner-Tregoe、TRIZ、PDCA 等方法後發展而成。

本技能的目的，不是替使用者下結論，而是 **逼使用者把議題、邏輯、結論三層分開**，避免 AI 直接從「議題」跳到「結論」、繞過「邏輯」中段的思辨。請以**人腦智慧為主、AI 為輔 (Co-Intelligence)**，一段一段陪使用者走完 PDCA。

## 核心觀念 (一定要先理解才能用得好)

1. **三層次** — 議題層 (Issues, P) → 論證邏輯層 (Logic Arguments, D/C) → 結論行動層 (Conclusions & Actions, A)。AI 容易直接由議題跳到結論，本技能的紀律就是把中間的論證攤出來。
2. **PDCA = 審問 / 慎思 / 明辨 / 篤行** — Plan 審問問題、Do 慎思推理、Check 明辨辯證、Act 篤行決策行動。任何 SA/PA/PPA/DA/CA 都依這四步。
3. **兩種邏輯** — 演繹 (Deductive, X→Y, 如魚骨圖、失效樹) 與 歸納 (Inductive, Y→X, 如差異分析)，要兼用。
4. **五大運用場景**：

| 縮寫 | 中文 | 觸發詞 | 一句話功能 |
|------|------|--------|-----------|
| **SA**  | 狀況評估     | 議題太多、亂、不知從何下手、危機、抓大放小、MECE        | 切分議題、依 SUG 排序、選擇下一步分析方法 |
| **PA**  | 問題分析     | 結果偏差、不良率、找真因、root cause、5 Whys、8D       | 用 IS/IS NOT 鎖定真因，治標+治本           |
| **PPA** | 潛在問題分析 | 還沒發生但會發生、風險、防範、FMEA、Plan B               | 用 SOD 排序風險、給 Plan A (預防) + Plan B (應變) |
| **DA**  | 決策分析     | 多選項、要選一個、買車、選人、選方案                        | Must/Want 篩選、加權評分、找均衡決策       |
| **CA**  | 創意分析     | 框架受限、需要創新、突破、TRIZ、IFR                        | IDEA 流程，理想最終結果驅動                 |

5. **VIBE + TICOE 雙層 AI 協作框架** — 與 AI 共思時，先講 WHY (VIBE: Viewpoint/Intention/Behavior/Expectation)，再講 HOW (TICOE: Task/Input/Constraint/Output/Evaluation)，避免 AI「對快卻錯」。
6. **AI 陷阱要警覺** — MIT 與微軟研究指出，過度依賴 AI 會造成 **批判力下降** 與 **認知債務 (Cognitive Debt)**。所以本技能會主動把「為什麼」攤給使用者看，要使用者自己對證據與邏輯點頭，而不是直接吐結論。

## 使用流程 (這一段是最重要的執行紀律)

### 步驟 0 — 識別場景 (必做)

使用者拋出問題後，**先不要急著動手**。請先問自己：這個情境屬於 SA / PA / PPA / DA / CA 哪一種？根據下方的決策樹判斷：

```text
使用者描述的是什麼？
├─ 議題又多又亂、要先理出大局 ──────────→ SA  (狀況評估)
├─ 一個明確的偏差結果，原因不明 ────────→ PA  (問題分析)
├─ 將來可能出狀況、要防範 ──────────────→ PPA (潛在問題分析)
├─ 多個選項要選一個 ────────────────────→ DA  (決策分析)
└─ 既有框架解不了、要新思路 ────────────→ CA  (創意分析)
```

**判斷不確定時**，預設先用 SA 把議題切分，再對切分後的子議題分別套 PA/PPA/DA/CA。SA 是「所有問題分析之母」。

### 步驟 1 — 讀對應的附錄資料 (Reference)

依識別結果，**至少讀一份**本文件下方的附錄，照著它的細節走：

- **附錄一**：狀況評估 SA 完整步驟
- **附錄二**：問題分析 PA 完整步驟 (含 IS/IS NOT 與差異分析)
- **附錄三**：決策分析 DA 完整步驟 (含 Must/Want 加權)
- **附錄四**：潛在問題分析 PPA 完整步驟 (含 SOD/RPN)
- **附錄五**：創意分析 CA 完整步驟 (含 TRIZ + IDEA)
- **附錄六**：AI 協作框架 (使用者要把分析委由 AI 跑時，要套這份)

不要憑記憶硬寫；附錄含具體欄位、評分標準、與例題範本。

### 步驟 2 — 走 PDCA 四階段，每階段都要產出可見的中間物

不論哪個分析，都要明確標示：

- **P 審問** — 把問題定義 / 議題 / 風險 / 選項 / 創意起點清楚寫出來
- **D 慎思** — 推理、分數化、結構化 (魚骨圖、IS/IS NOT、SUG、SOD、Must/Want 都在這層)
- **C 明辨** — 驗證假設、辯證真因、檢查邏輯、檢視風險／加分扣分
- **A 篤行** — 給出對策／決策／行動方案，含 What / When / Who / How

**每一步都要說「為什麼是這樣」，不要只給結論。** 使用者讀完後，自己應能簽字 (sign off) 或挑戰任何一步。

### 步驟 3 — 輸出格式 (預設)

**Markdown 結構化報告**，章節結構：

````markdown
# PSDM 分析報告：<議題標題>

> 分析類型：<SA / PA / PPA / DA / CA>　|　分析者：<姓名/AI 協作>　|　日期：<YYYY-MM-DD>

## 0. 議題層 (P 審問)
<把使用者帶來的原始情境，重新組織成清楚的議題敘述；點出 Object + Deviation 或 Issues + Concerns>

## 1. 邏輯層 (D 慎思)
<該分析特有的結構化分析表，例如 IS/IS NOT、Must/Want、SOD、SUG 等>

## 2. 邏輯層 (C 明辨)
<驗證、辯證、加分扣分、敏感度檢查>

## 3. 結論行動層 (A 篤行)
<明確的決策 / 真因 / 對策 / 行動方案，附 What/When/Who/How>

## 4. 後續與升級
<是否需要再進一步用其他 PSDM 方法 (例如 SA 切到 PA)、與 AI 協作的 VIBE+TICOE 提示草稿、可能的迭代>
````

如果使用者明白要求其他格式 (HTML / Excel / 簡報)，再切換；但是內容骨幹仍然是 PDCA + 三層次。

### 步驟 4 — 收尾品質檢查

回頭問自己：

1. 議題、邏輯、結論三層**有沒有清楚分開**？
2. **演繹+歸納兩種邏輯都用到了嗎**？例如 PA 是否只靠魚骨圖而沒做差異分析？
3. **數據與事實**有放進邏輯層嗎？還是空談？
4. 結論行動層有沒有 **What/When/Who/How**？
5. 有沒有把 **後續 (殘餘問題、需要進一步分析的部分)** 寫出來？(對應 8D 的 D8)

任何一項不通過，回上一階段補齊。

## 風格與口吻

- 預設輸出 **繁體中文 (繁中) + 必要時加英文術語標籤** (例如「治標 (Containment Action, Ay)」)。
- **不要「掉書袋」**，要把每個觀念翻成具體可執行的動作。
- **遇到不夠的資訊，要主動追問**，而不是自己編。例如做 PA 時若不知道 IS NOT 區的資料，要列清單問使用者，並說明為什麼這個格子要填。
- **舉例優先**，抽象敘述後一定接一個與情境相關的例子。
- 引用 PSDM 的傳統金句時可酌量使用：「曲突徙薪」「上工治未病」「博學、審問、慎思、明辨、篤行」「執兩用中、審時度勢」。

## Quick Reference — 場景對照速查

| 場景一句話 | 套哪個 |
|-----------|--------|
| 「這個季度問題太多了，不知道先處理哪個」     | SA |
| 「A 機台不良率突然從 2% 升到 8%」              | PA |
| 「下個月要辦 5000 人運動會，怕出事」           | PPA |
| 「我有四個工作 offer，要怎麼選」              | DA |
| 「現有產品設計卡住了，需要新點子」             | CA |
| 「客戶反應很多，公司營運被打亂」               | SA → 再切到 PA/DA/PPA |
| 「上線一年的 SaaS 流失率變高，原因不明」       | SA → PA |
| 「導入新 ERP，怕資料遷移出錯」                 | DA + PPA |
| 「同樣的客訴連兩季又出現，治標止血沒效」       | PA (重點放在 Ap 防止再發) |
| 「現有 SOP 改不動了，要從零想新流程」          | CA → 再用 DA 收斂 |

讀對應的附錄後再開工。

## 何時 NOT 要用本技能

- 純事實查詢、單一翻譯、寫程式語法問題等 → 直接回答即可。
- 使用者明確要求「快」或「不要那麼結構化」→ 可以折衷，但仍應守住三層次。
- 純創作、純情緒對話、純閒聊 → 直接回應。

# 附錄一：狀況評估 Situation Appraisal (SA)

「執兩用中、審時度勢」— SA 是所有問題分析之母 (mother of all PSDM)，提供 Bird-View 的大局掌握視野。當議題又多又亂、不知從何下手、處於危機 (例如疫情、關稅戰、客訴爆量) 時，先用 SA 切分。

## SA 的四步 (PDCA / 審問·慎思·明辨·篤行)

### I. 規劃議題 (Plan, 審問) — 抓大放小

**目的**：把使用者帶來的混亂情境，**先見林、再見樹**。

兩階動作：

1. **見林抓大項** — 列出 6~10 個大議題 (Issues)，例如「客戶議題 / 公司營運議題 / 員工議題 / 供應商議題 / 運輸議題 / 法規議題」。
2. **見樹分小項** — 每個大議題下展開具體關注點 (Concerns)，例如「客戶議題」下分「目前訂單事項 / 後續訂單放心 / 客訴處理 / …」。

**MECE 原則 (Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive)** 必須掌握：

- 沒遺漏 (Collectively Exhaustive) — 林夠大，覆蓋所有重要議題
- 沒重複 (Mutually Exclusive) — 樹彼此清楚分開、不互相涵蓋

**容易犯的錯：把行動寫進議題層**。例如「成立危機小組」是行動 (A)，不是議題 (P)。SA 在 P 階段只描述「要關注什麼」，不描述「要做什麼」。

### II. 輕重緩急 (Do, 慎思) — SUG 排序

對每個議題（或議題下的小項）給三個維度評分：

| 維度 | 中文 | 問題 |
|------|------|------|
| **S** = Seriousness | 嚴重性         | 若不處理，影響有多大？     |
| **U** = Urgency     | 緊急性         | 多快需要處理？             |
| **G** = Growth      | 未來性／成長性 | 不處理會不會繼續惡化？     |

**評分**：通常用 H / M / L 或 1–10 分。

### III. 決定流程 (Check, 明辨) — 配對下一個分析方法

**這一步是 SA 的關鍵切換**：把每個排序後的議題，分派給最適合的下一個 PSDM 工具。

| 議題狀態 | 分派 |
|----------|------|
| 面臨偏差問題、原因不明、需找原因 | → PA  (問題分析)       |
| 面臨選擇、要從多個方案中選一個   | → DA  (決策分析)       |
| 對未來潛在風險要採取行動          | → PPA (潛在問題分析)   |
| 不清楚屬於哪一類 / 仍混亂          | → 再做一次 SA，繼續細分 |
| 框架受限、需要創新                 | → CA  (創意分析)       |

### IV. 當責行動 (Act, 篤行) — What / When / Who / How

對每個議題，分配資源：What (具體動作) / When (時間) / Who (當責人) / How (初步方法)。

# 附錄二：問題分析 Problem Analysis (PA) — 強制 Falsification 檢驗工作流

**目標使用者**：需要嚴謹邏輯推導的分析人員。
**設計目的**：克服模型在多假設排除時的邏輯跳躍，確保「根本原因」經得起驗證。PA 是當「我們面臨偏差結果 + 原因不明 + 需要找原因採取對策」時的標準工具。

## 第一部分：PA 核心原則

PA 的紀律 = Falsification（排除法）+ IS/IS NOT（差異分析）+ 因果驗證。

## 第二部分：IS/IS NOT 的精確定義

### IS/IS NOT 四維定義

| 維度 | IS (有問題的狀況) | IS NOT (無問題的狀況) | 推論 |
|------|-------------------|----------------------|------|
| **What**   (現象)        | [具體的缺陷/偏差現象] | [對照的正常現象]   | [差異說明]   |
| **Where**  (位置/單位)   | [問題出現在哪裡]      | [正常的對照地點]   | [地點差異]   |
| **When**   (時間)        | [何時開始出現]        | [歷史上何時還正常] | [時間差異點] |
| **Extent** (程度/量度)   | [數字化的程度]        | [期望/基準]        | [偏差量級]   |

## 第三部分：強制 Falsification 檢驗工作流

### 步驟 1：列舉所有「可能的原因」(不評判)

根據 IS/IS NOT 和敘述內容，列出所有「聲稱是原因」的因子，不要先判斷「可能不可能」。

### 步驟 2：對「每個因子」進行 Falsification 檢驗

三個檢驗問題（必須逐一回答）：

1. **「這個因子在 IS 和 IS NOT 中都存在嗎？」** (YES → 排除)
2. **「相同的原因能推導出不同的結果嗎？」** (YES → 排除)
3. **「IS 和 IS NOT 的『真正差異』是什麼？」** 根本原因應該是「唯一重大的差異」。

### 步驟 3：確認「根本原因」（必須通過四個驗證）

- [ ] **條件 1**：解釋「為什麼只有 IS 發生」(根本原因在 IS 存在或程度高)
- [ ] **條件 2**：解釋「時間維度」(與變化同期或更早發生)
- [ ] **條件 3**：解釋「程度維度」(強度與偏差升幅相當)
- [ ] **條件 4**：經得起反駁 (改變此因子，不良率應改善)

### 步驟 4：排除「非根本原因」但被誤診的因子

區分「表象因子」(Apparent Factor)、「助推因子」(Contributing Factor) 與「直接後果」(Direct Consequence)。

### 步驟 5：因果鏈的完整驗證

確認【原因 → 機制 → 結果 → 觀察現象】邏輯鏈完整，再跑 3×5 Why 深挖技術與系統真因。

### 步驟 6：產出三層行動 (A 篤行) — Ay / Ax / Ap

PA 不能只給「真因」就收尾，必須同時給三層對策才算閉環。對應 8D 的 D3 / D5 / D7：

| 標記 | 中文 | 英文 | 作用 | 例子 (機台不良率突升) |
|------|------|------|------|----------------------|
| **Ay**  | 治標     | Containment Action | 立刻止血、隔離不良品、保護客戶                          | 鎖機台、攔截已出貨批號、客戶端置換   |
| **Ax**  | 治本     | Corrective Action  | 根據真因消除「這次」的偏差                                  | 換回原供應商批號、調整溫度回原規格   |
| **Ap** | 防止再發 | Preventive Action  | 系統面修補，讓「同類問題」不再發生                          | 加入進料 SPC 規則、修訂供應商管理 SOP、納入新員訓 |

關鍵紀律：

- **Ay 必須先**：不能等找到 Ax 才動手，否則客戶端持續中彈。
- **Ax 必須對到通過驗證的真因**：每條 Ax 要回扣到步驟 3 的某一條根本原因。
- **Ap 要寫到系統層**：例如改 SOP、改檢驗規範、改供應商準入條件、改訓練教材；不要只是「下次小心一點」這種口號。
- 每一條對策都要明列 What / When / Who / How / 驗證指標 (例：不良率回到 < 2% 並維持兩週)。

# 附錄三：決策分析 Decision Analysis (DA)

「決策常常是慢想 (系統二) 的產物，不是快思 (系統一) 的直覺」— DA 提供透明、可團隊共識的選擇邏輯。

## DA 的四步 (PDCA)

### I. 規劃需求 (Plan, 審問) — Musts vs Wants

- **Musts (必要條件)**：二元判斷 (符合/不符合)。不符合就直接淘汰，不打分。
- **Wants (需要/想要)**：給每個 Want 一個 **Weight (權重 1–10)** 反映重要性。

### II. 發展選項 (Do, 慎思) — 篩 + 算

1. 用 Musts 刪掉不合格選項。
2. 對通過的選項，每個 Want 打分 1–10，乘以權重，加總得出總分。

### III. 了解風險 (Check, 明辨) — 加分扣分

對暫時排名前列的選項做 **獨特風險與獨特利益分析 (Unique Risks/Benefits)**。

- 增加 (+) 加分理由，扣除 (−) 扣分風險。
- **敏感度分析 (Sensitivity)**：把最重要 Want 的權重浮動 ±20%，看排名是否翻盤。

### IV. 執行決策 (Act, 篤行)

下出均衡的決策：選最高分者，連同對其風險的對策一起寫入。給出首選、備案 (Fallback) 以及後續行動。

# 附錄四：潛在問題分析 Potential Problem Analysis (PPA)

「上工治未病」— PPA 是「事情還沒發生，但會發生」時的超前部署。對應 FMEA 風險分析。

## PPA 的四步 (PDCA)

### I. 識別風險 (Plan, 審問)

列出可能的潛在問題 (Potential Problems) — 不要省略「不太可能但後果嚴重」的項目。

### II. 優先次序 (Do, 慎思) — SOD / RPN

對每個風險給予 1–10 評分：**S (嚴重性) × O (發生性) × D (難檢性) = RPN**。S 高 (例如 10) 即使 O、D 低也要特別處理 (黑天鵝)。

### III. 可能原因 (Check, 明辨)

對高優先風險，展開可能原因 (Likely Causes)。

### IV. 對策實施 (Act, 篤行) — Plan A + Plan B

- **Plan A (Preventive 預防)**：降低 Occurrence (讓它不發生)。
- **Plan B (Contingent 應變)**：降低 Severity (萬一發生時減損)，須與 **Detection (偵測觸發機制)** 配對。

# 附錄五：創意分析 Creativity Analysis (CA)

「改變視角、突破框架」— CA 是 PSDM 的右腦工具。當左腦演繹跑完仍找不到出路時啟動。

## CA 的四步：IDEA 流程

### I — Imagination / Input / Identify / Insight (P 審問)

鎖定問題敘述 (Who/What/Where/When/Extent)，並找出 **核心衝突 (Contradiction)**。

### D — Domain Application (慎思)

兩個動作要同時跑：

**1. 資源盤點 (Resource Inventory)** — 把系統內、邊界、外部所有可用元素列出來，常被忽略的「免費資源」最有價值：

- **內部資源**：人、物料、設備、廢熱、副產品、空間、時間窗。
- **邊界資源**：界面、接觸面、容器壁、過渡區。
- **外部資源**：環境溫度、重力、磁場、競品、使用者本身、副作用。

**2. IFR (Ideal Final Result, 理想最終結果)** — 強迫先想「終局」，避免一開始就被現有手段框住。

寫法句型：

> 「**系統自己** 完成 [想要的功能]，**不需要** [現有的成本/裝置/步驟]，**也沒有** [現有的副作用]。」

- 例 1：「**電池自己** 完成低溫充電保護，**不需要** 額外加熱器，**也沒有** 容量損失。」
- 例 2：「**訂單自己** 找到最便宜的運送方案，**不需要** 業務人工比價，**也沒有** SLA 風險。」

IFR 不必馬上實現，但會逼出「逼近 IFR」的方向。

### E — Evolution / Evaluation (明辨)

三個動作：

**1. SCAMPER 激發聯想** — Substitute (替換) / Combine (合併) / Adapt (調整) / Modify (修改) / Put-to-other-use (他用) / Eliminate (消除) / Reverse (反向)，對核心元件逐項問。

**2. TRIZ 40 原則 — 矛盾求解** — 把問題寫成「改善 A 卻惡化 B」的矛盾，再用對應原則破解。常用十則：

| 原則 | 中文 | 用法摘要 | 情境例子 |
|------|------|---------|----------|
| #1  | 分割 (Segmentation)            | 把整體拆成可獨立操作的小塊         | 模組化機台、容器分艙               |
| #2  | 抽出 (Extraction)              | 把干擾元素抽出系統外               | 把熱源從反應槽外移                 |
| #3  | 局部品質 (Local Quality)       | 不同位置給不同性質                  | 工具刀刃硬、刀柄韌                 |
| #6  | 多用途 (Universality)          | 一物多用，減少元件數                | 螢幕兼觸控、相機鏡頭兼測距         |
| #13 | 反向 (Inversion)               | 把動作或順序倒過來做                | 病人不動，掃描器繞著轉 (CT)       |
| #15 | 動態化 (Dynamization)          | 讓固定的變成可調的                  | 可調式座椅、自動對焦               |
| #25 | 自助 (Self-service)             | 讓系統自己服務自己                   | 自清濾網、自我潤滑軸承             |
| #28 | 換場 (Mechanics → Field)        | 把機械式換成電/磁/光/熱/聲場       | 電子鎖取代鎖芯、雷射切割取代刀模   |
| #35 | 相變 (Phase Transition)        | 改變物質狀態 (固液氣) 取得新性質    | 冷凍切片、熱熔膠、形狀記憶合金     |
| #40 | 複合材料 (Composite Material)   | 用組合材料兼得兩種性質              | 碳纖、夾心牆板、貼片電容           |

**3. 評估** — 用「可行性 / 獨特性 / 成本 / 風險」四軸快速給每個候選方案打分，淘汰明顯不可行的。

### A — Action (篤行)

收斂出 Top 1–3 概念，每個都要附：

- **原型/實驗設計**：最便宜的驗證方式 (paper prototype、最小實驗、客戶訪談)。
- **驗證指標**：何種數據出現代表「值得放大投資」。
- **Kill criteria**：何種數據出現代表「果斷停損」。
- **下一階段**：若驗證通過，要不要切到 DA 做投資選擇、或切到 PPA 做風險防範。

# 附錄六：AI 協作框架 (VIBE + TICOE)

避免 AI 產生「對快卻錯」的結果，強迫把 WHY (商業意圖) 與 HOW (執行邏輯) 分開。

### VIBE 框架 — 議題層 (WHY)

| 字母 | 中文 | 內容 |
|------|------|------|
| **V** = Viewpoint   | 觀點 | AI 應扮演何種專家角色             |
| **I** = Intention   | 意圖 | 應呈現何種專業風格                 |
| **B** = Behavior    | 行為 | 執行的核心行為模式 (例：強制兩種邏輯夾擊) |
| **E** = Expectation | 期望 | 期望達成的商業成果                 |

### TICOE 框架 — 邏輯層 (HOW)

| 字母 | 中文 | 內容 |
|------|------|------|
| **T** = Task       | 任務 | 任務描述清晰明確       |
| **I** = Input      | 輸入 | 資訊輸入完整充分       |
| **C** = Constraint | 約束 | 範疇邊界清楚界定       |
| **O** = Output     | 產出 | 產出格式明確可用       |
| **E** = Evaluation | 評估 | 具備可衡量評估標準     |